Der Aufstieg von OKRs: Eine kurze Geschichte der Objectives & Key Results

Wenn Sie etwas über Objectives & Key Results gehört haben, wissen Sie wahrscheinlich bereits, wie mächtig sie sind. Untersuchungen zeigen, dass Zielsetzung wirkt sich positiv aus zur Effektivität der Mitarbeiter und damit zur Verbesserung der Gesamteffektivität innerhalb von Organisationen. Und OKRs werden immer häufiger von allen möglichen multinationalen Unternehmen verwendet, von Spotify und Slack bis hin zu Deloitte und Dropbox.

Also, wann sind OKRs entstanden? Und wie kamen sie dazu, dass sie als unverzichtbares Organisationsinstrument angesehen wurden?

Die Geschichte von OKRs beginnt 1954. In diesem Jahr wurde Peter Drucker, oft angesehen als der Gründer des modernen Managements, veröffentlichte ein Buch mit dem Titel Die Praxis des Managements Darlegung der Prioritäten, die er sich für zukünftige Manager vorgestellt hatte. Drucker erkannte die Tendenz von Managern, in eine „Aktivitätsfalle“ zu geraten, in der sie durch die Beschäftigung mit aktuellen Aktivitäten von der umfassenderen Vision ihres Unternehmens abgelenkt wurden. Deshalb hob er das Management nach Zielen (MBO) als oberste Priorität hervor.

Im Laufe der Zeit wurden jedoch die Schwächen von MBO aufgedeckt. Drucker selbst räumte ein, dass sie „nur ein weiteres Tool“ waren, das das eigentliche Problem immer noch nicht löste wissend die Ziele Ihres Unternehmens.

Darüber hinaus ignorierten Ziele, wie Harry Levinson Jahrzehnte später schrieb, oft die Subjektivität der Mitarbeiter und die schwer fassbare Motivation, da davon ausgegangen wurde, dass die Unternehmensziele automatisch mit den Zielen der Mitarbeiter übereinstimmen. Auch wenn „das Bemühen, eine Einigung darüber zu erzielen, was die Arbeit des Untergebenen ausmacht, höchst wünschenswert ist“, Levinson kritisierte, dass der MBO-Ansatz zu sehr auf Quantität und nicht auf Qualität ausgerichtet sei.

Schließlich wurde der Begriff MBO mehr oder weniger veraltet.

Und dann, in den 1970er Jahren, Andy Grove, CEO von Intel Wir haben die Idee der Ziele aufgegriffen, sie aufgefrischt und mit wichtigen Ergebnissen verknüpft, um das zu bilden, was wir heute als OKRs kennen. Für Grove bestand die Rolle der wichtigsten Ergebnisse darin, das Erreichen der eigenen Ziele zu erleichtern — und diese Reise, nun ja, objektiver zu gestalten! Zu seinem Team bei Intel gehörte John Doerr, der später milliardenschwerer Risikokapitalgeber und Google-Investor wurde. Es war Doerr, der die OKR-Managementphilosophie bei Google einführte.

OKRs werden immer häufiger von allen möglichen multinationalen Unternehmen verwendet, von Spotify und Slack bis hin zu Deloitte und Dropbox.

Doerr ist der treueste Anwalt wenn es um OKRs geht. Er besteht darauf, dass sie der Schlüssel zum anhaltenden Erfolg von Google waren, und erzählt, dass er Geschenk von OKRs an die Gründer von Google, Larry Page und Sergey Brin, im Jahr 1999. „Sie mochten die Idee, das, was ihnen am wichtigsten war, auf einer oder zwei kurzen Seiten darzulegen und es allen bei Google zugänglich zu machen.“ Doerr schreibt. Zwei Jahrzehnte später beschreibt er OKRs als „das Gerüst“ für Googles brillante Projekte und schreibt ihnen zu, dass sie innovative, ultraflache Hierarchien ermöglichen, in denen Manager bis zu 20 direkt unterstellte Mitarbeiter betreuen können.

Doerr räumt ein, dass OKRs wird nicht für exzellente Führung oder eine inspirierende Arbeitsplatzkultur einspringen. Neben diesen Eigenschaften können „OKRs dich auf den Berggipfel führen“, argumentiert er. Heute sind sich viele marktbeherrschende Unternehmen einig: Zu den multinationalen Unternehmen, die OKRs verwenden, gehören Google, Facebook, Netflix, Spotify, Gap, Lear, Deloitte und Adobe. Und um es mit den Worten von Bono zu sagen: OKRs „bieten uns ein Umfeld für Risiken und Vertrauen, in dem Scheitern kein anstößiges Vergehen ist“.

Denke also an OKRs, wenn du das nächste Mal Großes erreichen willst!

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